T1：項目驅(qū)動組織進(jìn)行變更。從商業(yè)角度來看，項目旨在推動組織從一個狀態(tài)轉(zhuǎn)到另一個狀態(tài)，從而達(dá)成特定目標(biāo)（見圖1-1)。在項目開始之前，通常將此時的組織描述為“當(dāng)前狀態(tài)”。項目驅(qū)動變更是為了獲得期望的結(jié)果，即“將來狀態(tài)'。

T2：項目啟動背景。組織領(lǐng)導(dǎo)者啟動項目是為了應(yīng)對影響該組織的因素。這些基本因素說明了項目背景，大致分為四類(見圖1-2):符合法規(guī)、法律或社會要求;滿足相關(guān)方的要求或需求;執(zhí)行、變更業(yè)務(wù)或技術(shù)戰(zhàn)略;創(chuàng)造、改進(jìn)或修復(fù)產(chǎn)品、過程或服務(wù)。

T3：圖1-3所示的項目組合結(jié)構(gòu)示例表明了項目集、項目、共享資源和相關(guān)方之間的關(guān)系。將項目組合組成部分合為一組能夠促進(jìn)這項工作的有效治理和管理，從而有助于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和相關(guān)優(yōu)先級。在開展組織和項目組合規(guī)劃時，要基于風(fēng)險、資金和其他考慮因素對項目組合組件排列優(yōu)先級。項目組合方法有利于組織了解戰(zhàn)略目標(biāo)在項目組合中的實施情況，還能促進(jìn)適當(dāng)項目組合、項目集和項目治理的實施和協(xié)調(diào)。這種協(xié)調(diào)治理方式可為實現(xiàn)預(yù)期績效和效益而分配人力、財力和實物資源。

T4：作為項目組合或項目集的組成部分，項目是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的一種手段，常常應(yīng)用于作為項目投資主要引導(dǎo)因素的戰(zhàn)略規(guī)劃之中。為了使項目符合組織的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)，對項目組合、項目集和項目進(jìn)行系統(tǒng)化管理，可以應(yīng)用組織級項目管理(OPM)。OPM指為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而整合項目組合、項目集和項目管理與組織驅(qū)動因素的框架。OPM旨在確保組織開展正確的項目并合適地分配關(guān)鍵資源。OPM有助于確保組織的各個層級都了解組織的戰(zhàn)略愿景、支持愿景的舉措、目標(biāo)以及可交付成果。圖1-4展示了戰(zhàn)略、項目組合、項目集、項目和運營相互作用的組織環(huán)境。

T5：項目生命周期指項目從啟動到完成所經(jīng)歷的一系列階段。它為項目管理提供了一個基本框架。不論項目涉及的具體工作是什么，這個基本框架都適用。這些階段之間的關(guān)系可以順序、迭代或交疊進(jìn)行。所有項目都呈現(xiàn)圖1-5所示的通用的生命周期。

T6：整個項目生命周期需要收集、分析和轉(zhuǎn)化大量的數(shù)據(jù)。從各個過程收集項目數(shù)據(jù)，并在項目團(tuán)隊內(nèi)共享。在各個過程中所收集的數(shù)據(jù)經(jīng)過結(jié)合相關(guān)背景的分析、匯總，并加工成項目信息。信息通過口頭形式進(jìn)行傳達(dá)，或以各種格式的報告存儲和分發(fā)。圖1-7展示了項目管理各個過程中的項目信息流。

T7：項目經(jīng)理應(yīng)適當(dāng)?shù)貫轫椖坎眉羯鲜鲰椖抗芾砦募Ｄ承┙M織會維護(hù)項目集層面的商業(yè)論證和效益管理計劃。項目經(jīng)理應(yīng)與相應(yīng)的項目集經(jīng)理合作，確保項目管理文件與項目集文件保持一致。圖1-8說明了這些關(guān)鍵項目管理商業(yè)文件與需求評估之間的相互關(guān)系。圖1-8展示了項目生命周期內(nèi)各種文件大概的生命周期。

T8：圖2-1分解了事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)所涵蓋的項目影響。

T9：項目經(jīng)理在其影響力范圍內(nèi)擔(dān)任多種角色。這些角色反映了項目經(jīng)理的能力，體現(xiàn)了項目經(jīng)理這一職業(yè)的價值和作用。圖3-1展示了項目經(jīng)理在各種影響力范圍內(nèi)的角色。

T10：PMI人才三角(見圖3-2）指出了項目經(jīng)理根據(jù)《項目經(jīng)理能力發(fā)展(PMCD)框架》需要具備的技能。人才三角重點關(guān)注三個關(guān)鍵技能組合: 項目管理、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略和商務(wù)管理。

T11：系統(tǒng)交互圖是范圍模型的一個例子，它是對產(chǎn)品范圍的可視化描繪，顯示業(yè)務(wù)系統(tǒng)（過程、設(shè)備、計算機(jī)系統(tǒng)等）及其與人和其他系統(tǒng)(行動者）之間的交互方式(見圖5-6)。系統(tǒng)交互圖顯示了業(yè)務(wù)系統(tǒng)的輸入、輸入提供者、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的輸出和輸出接收者。

T12：需求跟蹤矩陣記錄了每個需求的相關(guān)屬性，這些屬性有助于明確每個需求的關(guān)鍵信息。需求跟蹤矩陣中記錄的典型屬性包括唯一標(biāo)識、需求的文字描述、收錄該需求的理由、所有者、來源、優(yōu)先級別、版本、當(dāng)前狀態(tài)(如進(jìn)行中、已取消、已推遲、新增加、已批準(zhǔn)、被分配和已完成）和狀態(tài)日期。為確保相關(guān)方滿意，可能需要增加一些補充屬性，如穩(wěn)定性、復(fù)雜性和驗收標(biāo)準(zhǔn)。圖5-7是需求跟蹤矩陣示例，其中列有相關(guān)的需求屬性。

T13：WBS 示例。圖5-12顯示了某工作分解結(jié)構(gòu)的一部分，其中若干分支已經(jīng)向下分解到工作包層次。

T14：WBS 示例。以項目生命周期的各階段作為分解的第二層，把產(chǎn)品和項目可交付成果放在第三層，如圖5-13所示。

T15：WBS 示例。以主要可交付成果作為分解的第二層，如圖5-14所示。

T16：圖6-2是進(jìn)度計劃工作的概覽，展示如何結(jié)合進(jìn)度計劃編制方法、編制工具及項目進(jìn)度管理各過程的輸出來創(chuàng)建進(jìn)度模型。

T17：緊前關(guān)系繪圖法(PDM)是創(chuàng)建進(jìn)度模型的一種技術(shù)，用節(jié)點表示活動，用一種或多種邏輯關(guān)系連接活動,以顯示活動的實施順序。PDM包括四種依賴關(guān)系或邏輯關(guān)系。緊前活動是在進(jìn)度計劃的邏輯路徑中，排在非開始活動前面的活動。緊后活動是在進(jìn)度計劃的邏輯路徑中，排在某個活動后面的活動。這些關(guān)系的定義如下，并如圖6-9所示。

T18：提前量是相對于緊前活動，緊后活動可以提前的時間量。例如，在新辦公大樓建設(shè)項目中，綠化施工可以在尾工清單編制完成前2周開始，這就是帶2周提前量的完成到開始的關(guān)系，如圖6-10所示。在進(jìn)度計劃軟件中，提前量往往表示為負(fù)滯后量。

T19：在圖6-11的項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖中，活動H和活動l之間就有滯后量，表示為SS+10(帶10天滯后量的開始到開始關(guān)系)，雖然圖中并沒有用精確的時間刻度來表示滯后的量值。

T20：關(guān)鍵路徑法用于在進(jìn)度模型中估算項目最短工期，確定邏輯網(wǎng)絡(luò)路徑的進(jìn)度靈活性大小。這種進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)在不考慮任何資源限制的情況下，沿進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)路徑使用順推與逆推法，計算出所有活動的最早開始、最早結(jié)束、最晚開始和最晚法完成日期，如圖6-16所示。在這個例子中，最長的路徑包括活動A、C和D，因此，活動序列A-C-D就是關(guān)鍵路徑。

T21：為了在資源需求與資源供給之間取得平衡，根據(jù)資源制約因素對開始日期和完成日期進(jìn)行調(diào)整的一種技術(shù)。如果共享資源或關(guān)鍵資源只在特定時間可用，數(shù)量有限，或被過度分配，如一個資源在同一時段內(nèi)被分配至兩個或多個活動(見圖6-17)，就需要進(jìn)行資源平衡。

T22：模擬是把單個項目風(fēng)險和不確定性的其他來源模型化的方法，以評估它們對項目目標(biāo)的潛在影響。最常見的模擬技術(shù)是蒙特卡羅分析，它利用風(fēng)險和其他不確定資源計算整個項目可能的進(jìn)度結(jié)果。模擬包括基于多種不同的活動假設(shè)、制約因素、風(fēng)險、問題或情景，使用概率分布和不確定性的其他表現(xiàn)形式，來計算出多種可能的工作包持續(xù)時間。圖6-18顯示了一個項目的概率分布，表明實現(xiàn)特定目標(biāo)日期(即項目完成日期)的可能性。在這個例子中，項目按時或在目標(biāo)日期，即5月13日之前完成的概率是10%，而在5月28日之前完成的概率是90%。

T23：進(jìn)度壓縮技術(shù)是指在不縮減項目范圍的前提下，縮短或加快進(jìn)度工期，以滿足進(jìn)度制約因素、強(qiáng)制日期或其他進(jìn)度目標(biāo)。負(fù)值浮動時間分析是一種有用的技術(shù)。關(guān)鍵路徑是浮動時間最少的方法。在違反制約因素或強(qiáng)制日期時，總浮動時間可能變成負(fù)值。圖6-19比較了多個進(jìn)度壓縮技術(shù)，包括:趕工和快速跟進(jìn)。

T24：敏捷發(fā)布規(guī)劃基于項目路線圖和產(chǎn)品發(fā)展愿景，提供了高度概括的發(fā)布進(jìn)度時間軸（通常是3到6個月)。同時，敏捷發(fā)布規(guī)劃還確定了發(fā)布的迭代或沖刺次數(shù)，使產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊能夠決定需要開發(fā)的內(nèi)容，并基于業(yè)務(wù)目標(biāo)、依賴關(guān)系和障礙因素確定達(dá)到產(chǎn)品放行所需的時間。對客戶而言，產(chǎn)品功能就是價值，因此，該時間軸定義了每次迭代結(jié)束時交付的功能，提供了更易于理解的項目進(jìn)度計劃，而這些就是客戶真正需要的信息。圖6-20展示了產(chǎn)品愿景、產(chǎn)品路線圖、發(fā)布規(guī)劃和迭代計劃之間的關(guān)系。

T25：圖6-21是一個正在執(zhí)行的示例項目的進(jìn)度計劃，工作進(jìn)展是通過截止日期或狀態(tài)日期表示的。針對一個簡單的項目，圖6-21給出了進(jìn)度計劃的三種形式:(1）)里程碑進(jìn)度計劃，也叫里程碑圖;2)概括性進(jìn)度計劃，也叫橫道圖;⑶詳細(xì)進(jìn)度計劃，也叫項目進(jìn)度關(guān)聯(lián)橫道圖。圖6-21還直觀地顯示出項目進(jìn)度計劃不同詳細(xì)程度的關(guān)系。

T26：迭代燃盡圖。這類圖用于追蹤迭代未完項中尚待完成的工作。它基于迭代規(guī)劃中確定的工作，分析與理想燃盡圖的偏差?？墒褂妙A(yù)測趨勢線來預(yù)測迭代結(jié)束時可能出現(xiàn)的偏差，以及在迭代期間應(yīng)該采取的合理行動。在燃盡圖中，先用對角線表示理想的燃盡情況，再每天畫出實際剩余工作，最后基于剩余工作計算出趨勢線以預(yù)測完成情況。圖6-24是迭代燃盡圖的一個例子。

T27：項目預(yù)算和成本基準(zhǔn)的各個組成部分，如圖7-8所示。先匯總各項目活動的成本估算及其應(yīng)急儲備，得到相關(guān)工作包的成本；然后匯總各工作包的成本估算及其應(yīng)急儲備，得到控制賬戶的成本；接著再匯總各控制賬戶的成本，得到成本基準(zhǔn)。

T28：由于成本基準(zhǔn)中的成本估算與進(jìn)度活動直接關(guān)聯(lián)，因此就可按時間段分配成本基準(zhǔn)，得到一條S曲線，如圖7-9所示。對于使用掙值管理的項目，成本基準(zhǔn)指的是績效測量基準(zhǔn)。

T29：趨勢分析旨在審查項目績效隨時間的變化情況，以判斷績效是正在改善還是正在惡化。圖形分析技術(shù)有助于了解截至目前的績效情況，并把發(fā)展趨勢與未來的績效目標(biāo)進(jìn)行比較，如BAC與EAC、預(yù)測完工日期與計劃完工日期的比較。趨勢分析技術(shù)包括(但不限于)∶圖表。在掙值分析中，對計劃價值、掙值和實際成本這三個參數(shù)，既可以分階段（通常以周或月為單位）進(jìn)行監(jiān)督和報告，也可以針對累計值進(jìn)行監(jiān)督和報告。圖7-12以S曲線展示了某個項目的EV數(shù)據(jù),該項目預(yù)算超支且進(jìn)度落后。

T30：完工尚需績效指數(shù)（TCPI）是一種為了實現(xiàn)特定的管理目標(biāo)，剩余資源的使用必須達(dá)到的成本績效指標(biāo)，是完成剩余工作所需的成本與剩余預(yù)算之比。TCPI是指為了實現(xiàn)具體的管理目標(biāo)（如BAC或EAC)，剩余工作的實施必須達(dá)到的成本績效指標(biāo)。TCPI的概念可用圖7-13表示。

T31：圖8-2概述了項目質(zhì)量管理過程的主要輸入和輸出以及這些過程在項目質(zhì)量管理知識領(lǐng)域中的相互關(guān)系。規(guī)劃質(zhì)量管理過程關(guān)注工作需要達(dá)到的質(zhì)量，管理質(zhì)量則關(guān)注管理整個項目期間的質(zhì)量過程。在管理質(zhì)量過程期間，在規(guī)劃質(zhì)量管理過程中識別的質(zhì)量要求成為測試與評估工具，將用于控制質(zhì)量過程，以確認(rèn)項目是否達(dá)到這些質(zhì)量要求?？刂瀑|(zhì)量關(guān)注工作成果與質(zhì)量要求的比較，確保結(jié)果可接受。項目質(zhì)量管理知識領(lǐng)域有兩個用于其他知識領(lǐng)域的特定輸出，即核實的可交付成果和質(zhì)量報告。

T32：與項目有關(guān)的質(zhì)量成本(COQ)包含以下一種或多種成本(圖8-5提供了各組成本的例子)∶預(yù)防成本。預(yù)防特定項目的產(chǎn)品、可交付成果或服務(wù)質(zhì)量低劣所帶來的相關(guān)成本。評估成本。評估、測量、審計和測試特定項目的產(chǎn)品、可交付成果或服務(wù)所帶來的相關(guān)成本。失敗成本(內(nèi)部/外部)。因產(chǎn)品、可交付成果或服務(wù)與相關(guān)方需求或期望不一致而導(dǎo)致的相關(guān)成本。

T33：流程圖，也稱過程圖，用來顯示在一個或多個輸入轉(zhuǎn)化成一個或多個輸出的過程中，所需要的步驟順序和可能分支。它通過映射水平價值鏈的過程細(xì)節(jié)來顯示活動、決策點、分支循環(huán)、并行路徑及整體處理順序。圖8-6展示了其中一個版本的價值鏈，即SIPOC（供應(yīng)商、輸入、過程、輸出和客戶）模型。流程圖可能有助于了解和估算一個過程的質(zhì)量成本。

T34：因果圖，又稱“魚骨圖”、“why-why分析圖”和“石川圖”，將問題陳述的原因分解為離散的分支，有助于識別問題的主要原因或根本原因。圖8-9是因果圖的一個例子。

T35：核查表，又稱計數(shù)表，用于合理排列各種事項，以便有效地收集關(guān)于潛在質(zhì)量問題的有用數(shù)據(jù)。在開展檢查以識別缺陷時，用核查表收集屬性數(shù)據(jù)就特別方便，例如關(guān)于缺陷數(shù)量或后果的數(shù)據(jù)。見圖8-12。

T36：責(zé)任分配矩陣展示項目資源在各個工作包中的任務(wù)分配。矩陣型圖表的一個例子是職責(zé)分配矩陣(RAM)，它顯示了分配給每個工作包的項目資源，用于說明工作包或活動與項目團(tuán)隊成員之間的關(guān)系。在大型項目中，可以制定多個層次的RAM。例如，高層次的RAM可定義項目團(tuán)隊、小組或部門負(fù)責(zé)WBS 中的哪部分工作，而低層次的RAM則可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責(zé)和職權(quán)。矩陣圖能反映與每個人相關(guān)的所有活動，以及與每項活動相關(guān)的所有人員，它也可確保任何一項任務(wù)都只有一個人負(fù)責(zé)，從而避免職權(quán)不清。RAM的一個例子是RACI(執(zhí)行、負(fù)責(zé)、咨詢和知情）矩陣，如圖9-4所示。圖中最左邊的一列表示有待完成的工作（活動)。分配給每項工作的資源可以是個人或小組，項目經(jīng)理也可根據(jù)項目需要，選擇“領(lǐng)導(dǎo)”或“資源”等適用詞匯，來分配項目責(zé)任。如果團(tuán)隊是由內(nèi)部和外部人員組成，RACI矩陣對明確劃分角色和職責(zé)特別有用。

T37：資源分解結(jié)構(gòu)是資源依類別和類型的層級展現(xiàn)（見圖9-7)。資源類別包括（但不限于)人力、材料、設(shè)備和用品，資源類型則包括技能水平、要求證書、等級水平或適用于項目的其他類型。

T38：圖10-4所示的溝通模型展示了發(fā)送方的當(dāng)前情緒、知識、背景、個性、文化和偏見會如何影響信息本身及其傳遞方式。類似地，接收方的當(dāng)前情緒、知識、背景、個性、文化和偏見也會影響信息的接收和解讀方式，導(dǎo)致溝通中的障礙或噪音。此溝通模型及其強(qiáng)化版有助于制定人對人或小組對小組的溝通策略和計劃，但不可用于制定采用其他溝通工件(如電子郵件、廣播信息或社交媒體)的溝通策略和計劃。

T39：風(fēng)險類別。確定對單個項目風(fēng)險進(jìn)行分類的方式。通常借助風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)(RBS)來構(gòu)建風(fēng)險類別。風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)是潛在風(fēng)險來源的層級展現(xiàn)（示例見圖11-4)。風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)有助于項目團(tuán)隊考慮單個項目風(fēng)險的全部可能來源，對識別風(fēng)險或歸類已識別風(fēng)險特別有用。組織可能有適用于所有項目的通用風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)，也可能針對不同類型項目使用幾種不同的風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)框架，或者允許項目量身定制專用的風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)。如果未使用風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)，組織則可能采用某種常見的風(fēng)險分類框架，既可以是簡單的類別清單，也可以是基于項目目標(biāo)的某種類別結(jié)構(gòu)。

T40：概率和影響矩陣。組織可在項目開始前確定優(yōu)先級排序規(guī)則，并將其納入組織過程資產(chǎn)，或者也可為具體項目量身定制優(yōu)先級排序規(guī)則。在常見的概率和影響矩陣中，會同時列出機(jī)會和威脅;以正面影響定義機(jī)會，以負(fù)面影響定義威脅。概率和影響可以用描述性術(shù)語（如很高、高、中、低和很低）或數(shù)值來表達(dá)。如果使用數(shù)值，就可以把兩個數(shù)值相乘，得出每個風(fēng)險的概率–影響分值，以便據(jù)此在每個優(yōu)先級組別之內(nèi)排列單個風(fēng)險相對優(yōu)先級。圖11-5是概率和影響矩陣的示例，其中也有數(shù)值風(fēng)險評分的可能方法。

T41：層級圖。如果使用了兩個以上的參數(shù)對風(fēng)險進(jìn)行分類，那就不能使用概率和影響矩陣，而需要使用其他圖形。例如，氣泡圖能顯示三維數(shù)據(jù)。在氣泡圖中，把每個風(fēng)險都繪制成一個氣泡，并用x軸值、y軸值和氣泡大小來表示風(fēng)險的三個參數(shù)。圖11-10是氣泡圖的示例，其中，x軸代表可監(jiān)測性，Y軸代表鄰近性，影響值則以氣泡大小表示。

T42：在定量風(fēng)險分析中，使用模型來模擬單個項目風(fēng)險和其他不確定性來源的綜合影響，以評估它們對項目目標(biāo)的潛在影響。模擬通常采用蒙特卡洛分析。對成本風(fēng)險進(jìn)行蒙特卡洛分析時，使用項目成本估算作為模擬的輸入;對進(jìn)度風(fēng)險進(jìn)行蒙特卡洛分析時，使用進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖和持續(xù)時間估算作為模擬的輸入。開展綜合定量成本——進(jìn)度風(fēng)險分析時，同時使用這兩種輸入。其輸出就是定量風(fēng)險分析模型。用計算機(jī)軟件數(shù)千次迭代運行定量風(fēng)險分析模型。每次運行，都要隨機(jī)選擇輸入值（如成本估算、持續(xù)時間估算或概率分支發(fā)生頻率)。這些運行的輸出構(gòu)成了項目可能結(jié)果（如項目結(jié)束日期、項目完工成本)的區(qū)間。典型的輸出包括:表示模擬得到特定結(jié)果的次數(shù)的直方圖，或表示獲得等于或小于特定數(shù)值的結(jié)果的累積概率分布曲線(S曲線)。蒙特卡洛成本風(fēng)險分析所得到的S曲線示例，見圖11-13。

T43：敏感性分析有助于確定哪些單個項目風(fēng)險或其他不確定性來源對項目結(jié)果具有最大的潛在影響。它在項目結(jié)果變異與定量風(fēng)險分析模型中的要素變異之間建立聯(lián)系。敏感性分析的結(jié)果通常用龍卷風(fēng)圖來表示。在該圖中，標(biāo)出定量風(fēng)險分析模型中的每項要素與其能影響的項目結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)系數(shù)。這些要素可包括單個項目風(fēng)險、易變的項目活動，或具體的不明確性來源。每個要素按關(guān)聯(lián)強(qiáng)度降序排列，形成典型的龍卷風(fēng)形狀。龍卷風(fēng)圖示例，見圖11-14。

T44：決策樹分析。用決策樹在若干備選行動方案中選擇一個最佳方案。在決策樹中，用不同的分支代表不同的決策或事件，即項目的備選路徑。每個決策或事件都有相關(guān)的成本和單個項目風(fēng)險（包括威脅和機(jī)會)。決策樹分支的終點表示沿特定路徑發(fā)展的最后結(jié)果，可以是負(fù)面或正面的結(jié)果。在決策樹分析中，通過計算每條分支的預(yù)期貨幣價值，就可以選出最優(yōu)的路徑。決策樹示例，見圖11-15。

T45：相關(guān)方參與度評估矩陣用于將相關(guān)方當(dāng)前參與水平與期望參與水平進(jìn)行比較。對相關(guān)方參與水平進(jìn)行分類的方式之一，如圖13-6所示。相關(guān)方參與水平可分為如下:不了解型、抵制型、中立型、支持型、領(lǐng)導(dǎo)型。