本源思維也就是刨根問底、實事求是的思維。高級產品經理要善于思考事物的背后邏輯以及問題的根本原因，不能被表面的現(xiàn)象所迷惑。

我們在很多地方可能都看到過類似的表述：做產品經理要善于獨立思考。

起初我總是不以為然，但等我真正的上手產品工作兩年之后，才發(fā)現(xiàn)“獨立思考”真的很重要。

在這個人人都自以為是產品經理的時代，是個人都會向我們發(fā)表一大堆建議與意見，如果我們缺少獨立思考的能力，就會被他人的言辭以及事物的表面現(xiàn)象所蒙蔽。而獨立思考最核心的就是“透過現(xiàn)象看本質”。

舉個例子：很多用戶都會吐槽“淘寶”APP設計的不夠簡約、過于眼花繚亂，淘寶在購物車頁面、訂單頁面、物流頁面、結算頁面等地方都會添加“你可能還喜歡”的相關商品推薦，實在是有過度營銷的嫌疑。但是作為產品經理我們就要思考了：淘寶這么做的目的是什么？它是從哪些維度來思考這個事情的？它到底是有損用戶體驗，還是會提升相關轉化數(shù)據(jù)？等等。

為了搞清楚這些問題，我曾專門請教過一個阿里的資深運營，對方給出的答案是：阿里經過大數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，用戶在瀏覽某個商品頁面六次以后會大幅度的提升購買意愿，所以淘寶才會想盡一切辦法的添加“你可能還喜歡”的商品推薦，目的就是讓用戶盡快的達到六次瀏覽，從而提升產品的購買轉化率。而且實際的數(shù)據(jù)已經證明這個做法對于提升用戶的購買轉化率非常有效。

本源思維需要經常性的思考以下幾個問題：

1. 看到的究竟是事物的現(xiàn)象還是原因？

2. 這件事情的原因到底有哪些？根本原因又是什么？

3. 如何確定這是根本原因？

4. 如何去建立假設？如何去驗證？如何去優(yōu)化？用什么方法？

5.?……

階段性思維可以通用到很多事情上，小到個人的提升、大到國家的發(fā)展都需要分清楚階段。在不同的階段需要做不同的事情，有些事情在某些階段做是正確的，但是跨越了這個階段去做就可能變成了錯誤的。

傳統(tǒng)的產品生命周期理論將產品大致分為了四個階段：啟動階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。

到了互聯(lián)網時代，可能部分產品并不會進入“衰退階段”，而是演化成了“生態(tài)系統(tǒng)”（比如微信、QQ、支付寶等）。

弄清楚自己產品當前所處的的階段，才能搞清楚當前階段的重點、做事情才能有的放矢。

很多初創(chuàng)團隊的產品經理喜歡尋找對標產品，有時候會誤把一些國民級的產品拿來和自己對標，讓人啼笑皆非（我就聽我家程序員說過，他上家公司的產品經理在開發(fā)一個新的閱讀產品時，要求他們照抄”微信閱讀“，這一決定直接激怒了所有程序員，最終遭到程序員們的聯(lián)合抵制）。

要知道支付寶、微信、淘寶、高德地圖等等國民級的產品會精細化的打磨每一個體驗細節(jié)，這是因為這些產品已經進入成熟期和穩(wěn)定期，產品本身的需求已經被驗證、且用戶體量非常大，細節(jié)的打磨對于提升產品數(shù)據(jù)也非常的重要。

而創(chuàng)業(yè)團隊的產品大多處于啟動初期，這個階段的主要目的是進行需求的驗證，花大量時間和精力在產品的打磨上就有點本末倒置了。所以我們當然可以去研究和分析一些國民級的產品，但是不分階段的去效仿和照搬，就是真愚蠢了。

階段性思維具體需要我們思考以下幾個問題：

①　當前產品處于什么階段？

②　當前階段的目標是什么？

③　當前階段的重點是什么？非重點是什么？

④　……

顆粒度不同東西，可能是不同的事物。

舉個例子：我上初中時，QQ空間特別風靡，當時QQ空間的說說、日志等產品，限制的字數(shù)大概是10000字。同時期的新浪博客，限制字數(shù)是20000字?！ㄟ^這些字數(shù)限制可以推斷出當時的產品更強調內容表達的完整性和連貫性。后來隨著互聯(lián)網的快速發(fā)展以及移動互聯(lián)網的興起，人們沒有那么多時間和耐心去寫長內容了，碎片化的“微博”就應運而生，字數(shù)限制是140字。

可以看到，同樣是內容的傳播，不同的字數(shù)限制（顆粒度）就是不同的產品，其目標群里、傳播度可能就完全不同了。

作為產品經理也有必要思考自己所負責產品的顆粒度，因為顆粒度和產品的嘗試成本是相關的，寫一篇10000字的博客，需要我們靜下心來，找個安靜的地方梳理思緒，甚至還需要打個草稿。但是微博的140字就非常簡單了，隨時劃開手機就可以發(fā)表。

就拿我說從事的心理咨詢服務行業(yè)來說，通常的線下心理咨詢服務都是50分鐘/次，開始我做產品時也是堅守的50分鐘/次的設定，后來為了降低嘗試成本、激活需求，在經過廣泛的調研和分析后，我把產品的首次嘗試時間改為了15分鐘/次，愿意嘗試的用戶比例瞬間就擴大了1倍以上。——這告訴我們，同樣的內容，顆粒度變了可能產品的本質就變了。

顆粒度思維需要我們具體思考以下幾個問題：

1)?你所處的行業(yè)當前有哪幾種顆粒度的產品？

2)?你所做的產品的顆粒度是什么？

3)?如何通過變化顆粒度改變產品的形態(tài)？

4)?……

稍微觀察一下，我們就會發(fā)現(xiàn)：日常生活中，人們普遍喜歡使用概括性的詞匯：比如“好好工作”、“能力還不夠”、“體驗需要更好點”、“設計感不是那么強”等等。

人們?yōu)槭裁催@么喜歡”概括性的表達“了？我分析原因大概有以下幾點：

空泛性的詞匯所需要的思考成本較低、表達難度較??；

空泛的詞匯更容易以偏概全、讓人站在道德制高點上，產生優(yōu)越感；

我們從小都是在空泛的詞匯中長大，潛移默化的形成了這種溝通的模式。

作為產品經理，我們會收到來自各方的信息，這個時候就必須用精確化的思維對信息進行分析和確認。

舉個例子：運營向我們反饋“XX用戶登錄不APP，需要讓技術解決一下“。這個時候我們就應當詢問什么時間登錄不上的？用戶的是什么手機型號？手機型號的系統(tǒng)版本？軟件的版本？登錄不上是直接閃退還是有錯誤提示？等等。只有把問題搞清楚了、定義清楚了，再去解決問題，才會比較高效。

在表達的時候，我們也應當盡可能的做到精確，我發(fā)現(xiàn)很多人在表述的時候為了強調自己的觀點會用“夸張”的手法去描述，這樣不僅不利于實際問題的討論、也會給人形成一種不太靠譜的印象。

精確化思維需要我們從以下幾個維度去思考問題：

問題的具體定義是什么？

問題的描述時、個人的表達時是否做到了足夠的精確？

他人向你傳遞的信息是精確的嗎？其中有夸張的成分嗎？

在討論時是否是精確的就事論事，而非空泛的以偏概全？

最小化產品的概念是硅谷創(chuàng)業(yè)家Eric

Rise在其著作《精益創(chuàng)業(yè)》中提出來的，后被互聯(lián)網公司廣泛的接受和應用。

這可以說是產品經理的基礎性思維之一，適用于很多種情況：雙方針對產品的某些方面爭執(zhí)不下時；自己有了某些靈感或者想法，但不知是否應當進行大規(guī)模推行時；老板給了指令，自己有反對意見，但又不得不執(zhí)行時……都可以進行MVP嘗試。

尤其是當我們身處于創(chuàng)業(yè)團隊，時間成本是很高的，這時我們更應當有最小化產品的思維，在很多產品的功能上進行小步快跑、快速迭代、搜集反饋、驗證假設，而盡量避免閉門造車。

這種思維在很多文章里有相關的論述，我就不再展開講了，作為產品經理，如果你的大腦中還不具備這種思維方式，你應該好好反省了。

系統(tǒng)性思維就是從整體的角度對事物進行全面的、多維度的、深入的分析，這是高級產品經理必須掌握的一種思維方式。

教育心理學在對“專家”和“新手”的對比研究時發(fā)現(xiàn)，他們兩者的本質區(qū)別是：專家的思維方式是系統(tǒng)性的、全面的，而新手的思維方式則是零散的、片面的。

我們作為產品經理，是整個產品、甚至可以說是整個行業(yè)的專家，也應當建立自己極強的專業(yè)性。

舉個例子：我打算把平臺上某個產品的品類價格進行上漲，普通的人可能僅僅考慮到”價格上漲后對用戶購買行為的可能會產生負面影響“這個層面就夠了。

但是作為專家，我們應當有自己系統(tǒng)化的、結構化的思考：該品類價格上漲對平臺收益的影響？對商家收益的影響？對平臺整體價格政策的影響？是否對競品產生了有效打擊？對其他臨近品類的影響？對新用戶購買行為的影響？對老用戶復購行為的影響？調整后數(shù)據(jù)產生負面變化時的應對策略？是否需要先進行灰度測試？等等。

高級產品經理務必做到系統(tǒng)的、全面的、深入的思考和分析。我通常用到的系統(tǒng)性思維的方法是“因素分析法”，因素分析法是指將一個復雜的事物拆解成不同的因素，然后通過分析該事物在每一個因素上的情況，進而得出整體性的結論（我自己的定義，不理解的可以查詢一下相關文獻）。

系統(tǒng)性思維需要我們具體思考以下幾個問題：

這個問題可以拆解為哪些因素？每個因素需要考慮的層面又有哪些？

你在考慮問題時，相關的維度是否考慮全面了？

在產品之路上走的越久就越讓我意識到“共識”的重要性——一個項目的成功絕不是一個人的單打獨斗，而是一個團隊各司其職、通力合作的結果。

而是否有明確的產品共識——會從根本上影響到整個團隊的工作效率。

很多時候我們說自己提出的方案其他部門不配合或者不支持，主要原因可能也在于相互之間沒有達成共識。

可能你理解的行業(yè)是一回事，他理解的行業(yè)又是一回事，之間有大量的分歧和不同點。這就導致表面上我們好像都在朝著一個方向走，實際上對于道路的選擇和發(fā)展的路徑有著完全不同的認知和理解，簡直就是同床異夢。

我們每個人的生活經歷、工作經驗都是不同的，這也就導致我們對于同一個事物會有不同的看法和觀點。

我們不要一開始就期待共識——很多共識的形成不是一個結果，而是一個過程，大家在理性的討論中反復的加深思考、進行多種嘗試和驗證，才有最終共識的形成。

比如在我們公司老板很喜歡干預產品設計，我剛來公司時大概花了接近兩個月的時間去和老板溝通一個觀點：管理層決定產品行業(yè)和商業(yè)模式，設計師和產品經理決定產品交互和體驗細節(jié)。大概兩個月之后，這一點才真正的形成團隊內部的共識，此后管理層再也沒干預過產品的細節(jié)，設計師的積極性才被真正的調動起來。

又比如很多產品經理和技術溝通的內容都是功能如何實現(xiàn)、技術方案如何選擇，但是針對于為什么這么做、有沒有更好的方案以及行業(yè)的動向是怎樣的、用戶的反饋是怎樣的，這些方面產品經理基本上不和技術溝通（可能很多人認為技術不懂這些，沒必要對牛彈琴）。

但是隨著產品工作經驗的增多，我會越來越花時間和技術溝通這些內容，把一些問題也拋給他們去思考，最后再經過討論達成共識，這樣會從根本上提升開發(fā)的一些效率和對需求的接納程度。讓技術人員不僅僅的去做，而是帶著思考、帶著想法、帶著共識去做。

實際中我們會發(fā)現(xiàn)，很多事情就算我們充分溝通、充分討論，也未必會形成共識。這里需要注意一個點：共識的目的不是為了證明自己是對的，而是為了更好的做事情。

在討論的時候盡可能的以開放的心態(tài)去溝通，避免過于堅持己見。在一些需要形成共識的事情上，不要一上來就給出結論，這樣會顯得自己過于強勢，也降低了他人表達觀點的意愿。可以先把問題拋出來，相互的討論和溝通，最后才是達成共識。

那么如果一件事情未形成共識，我們到底是做還是不做呢？實際上還是要做的，因為產品的發(fā)展本身就帶有很多的不確定性，我們的原則是盡可能的達成共識，但并不追求完全的意見一致。

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